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无论能力的来源何在，成功公司都能积极适应所在市场发生的渐进式变化，进行持续性创新。但当这种公司在各自市场上发起改革时，或在进行颠覆性创新时，常常会深陷窘境。大公司怎样走出经营窘境、新公司怎么捉住创新机会强势崛起，成为了企业管理者最关心的话题。
颠覆性创新实验室首席经济学家、多伦多学院罗特曼管理大学战略管理院长乔舒亚·甘斯和我们分享了企业怎样通过创新实现盈利和可持续发展之间平衡的3个方式，供每一个寻求破局的企业参考。
21读书
来源丨本文内容综合选自《创新者的行动》
编辑丨黎雨桐；实习生思纯
图片来源丨图虫创意，视觉中国
管理者除了要关注颠覆、自我颠覆，更要认真思索传统业务的命运，虽然前者可能依然有数六年甚至更长的盈利期。
题记
在全球商业发展的历程中，好多企业曾叱吒风云，但面对市场变化及新技术的挑战，最终却遭到淘汰。柯达、诺基亚、摩托罗拉、雅虎……曾经这些影响了世界的品牌，现在只能留存在失败企业案例库中。
为何企业在遭受某种方式的市场变化和技术改革时，难以继续保持它们的行业领先地位？为何这些管理良好、认真聆听顾客意见、积极投资新技术研制的领先企业，会遭到失败一蹶不振？为何那些失去领先地位的商业故事始终重复上演？
耶鲁商大学院长克莱顿·克里斯坦森剖析了计算机、汽车、钢铁等多个行业的创新模式，发觉一些看似很完美的商业动作——对主流顾客所需、赢利能力最强的产品进行精准投资和技术研制——最终却很可能断送一家优秀的企业。
正是这些暂时受到主流顾客拒绝的关键的、突破性的技术，逐步演弄成了主导新市场的“颠覆性创新”。
自20多年前克莱顿·克里斯坦森提出“颠覆性创新”理论以来，“颠覆”一直深受政界和管理学界的强烈关注，颠覆让好多企业心生焦虑也饱含期盼。大公司怎样走出经营窘境、新公司怎么捉住创新机会强势崛起，成为了企业管理者最关心的话题。
颠覆性创新实验室首席经济学家、多伦多学院罗特曼管理大学战略管理院长乔舒亚·甘斯调查了包括苹果、谷歌、佳能、网飞、微软等数十家被证明具有硬度的成功公司和这些早已倒下的公司，在《创新者的行动》一书中，提出了在新的经济环境下，企业怎样通过创新实现盈利和可持续发展之间平衡的3个方式，结合国外外的精典企业案例，供每一个寻求破局的企业参考。
No.1
立足于高端或新市场
无论能力的来源何在，成功公司都能积极适应所在市场发生的渐进式变化，进行持续性创新。但当这种公司在各自市场上发起改革时，或在进行颠覆性创新时，常常会深陷窘境。
持续性创新，是通过技术的不断改进，让产品和服务的性能超过主流市场目前看重的性能。
颠覆性创新，则通过引进新产品或服务，打开了崭新的市场；而它们提供的性能，假如按主流顾客最初的衡量标准，可能还不如原先的产品或服务。初期的个人计算机相对于小型计算机和大型计算机，就属于颠覆性创新——个人计算机在刚问世时，并没有能力运行当时的估算应用程序。
持续性创新，就是让早已挺好的产品显得更好。现在，我们看见的绝大部份创新，都是持续性创新。持续性创新可以帮助公司常年攫取收益，博得更多的市场份额。
然而，因为在这一过程中，新产品是取代旧产品的，所以它本身不会创造成长。假如你觉得你可以通过提供更好的产品、更高的价钱来获得成功，这么竞争对手将很容易击败你。
颠覆性创新之所以成为可能，是由于这些创新开始于被现有企业忽略的两类市场——低端或新市场。
高端市场的存在是由于现有企业一般专注于为其最挑剔的顾客提高产品和服务，它们极少关注低需求顾客。但这却为这些首先专注于为高端顾客提供“足够好”的产品的颠覆者打开了机会的房门。
我们都晓得，最开始车辆只是富人的工具。但是，丰田把车辆进行了整修，致使车辆的价钱十分实惠，因而让更多的人开上了车辆。这就是通过高端市场引起的颠覆性创新，也就是把以前特别高昂和复杂的产品，显得简单且实惠。
2007年快手如何花钱买热门，首款iPhone面世时吸引了所有人的眼珠，无论是技术精英还是主流媒体。iPhone手机改变了手机行业，随着行业的改革，手机行业中的许多大鳄——诺基亚、索尼、爱立信、摩托罗拉和黑莓都纷纷迈向失败。不过苹果公司定位的是高档手机市场，在苹果前期的发展过程中拥有按键且价位较实惠的手机还是更有市场。
在2007年iPhone面世的同时，有一个高端的颠覆者步入市场，即微软的安卓手机。首款安卓手机和iPhone及其他手机比上去还有好多不足，而且十分实惠，定位在高端市场。再加上微软出于其他诱因（比如，降低广告利润）大力扩增平台，并且其操作系统确实是开源的，价钱为此又降了一些。开源的安卓系统为苹果公司树立了一大批劲敌，初期的三星、HTC、LG等等，到现今的华为、小米等都是借安卓系统在高端手机市场起步，逐渐在低端手机市场分到了一杯羹。
而针对新市场的颠覆性创新，是指颠覆者会在一个哪些也不存在的地方创造出一个新的市场。简单来说，她们找到了一种将非顾客转变为顾客的技巧。
比如，在翻印技术发展初期，施乐公司以大公司为目标顾客，但是以高价位策略为顾客提供所需的性能。这些策略将各类小顾客排除在外，她们为此只能使用复写纸。到了20世纪70年代末期，新的挑战者推出了个人打印机，除了为个人和大型组织带来了经济便宜的解决方案，也创造出了一个新市场。
另外一个案例就是在线教育，从最初的将学院院长的热门课程视频上传到网路，到各类在线教育平台的出现，为大量有学习需求的用户提供了多种多样的选择。在线教育的代表企业优达学城（Udacity），围绕着互联网行业开办了十几门专业课程，部份课程由Google、Facebook、亚马逊等硅谷名企参与制做。同时优达学城与Facebook、Google、Amazon等公司合作培养，学习完成后可推荐就业，这些虽然带着“工作分配制度”痕迹的方式，却给在线职业教育带来了新的方向。2016年，优达学城在国外上线第三天，就宣布与优酷、滴滴出游、京东、新浪、谷歌和亚马逊达成人才方面的合作，在急聘时，这种企业将会优先录用通过优达学城纳米学位的用户。
作为国外最早布局在线职业教育的网易云课堂，也根据这个套路前进。网易云课堂的微专业，一方面与LinkedIn、猎聘网、周伯通等合作，为用户提供急聘网站上的证书展示；另一方面微专业也和包括网易在内的IT企业达成人才合作，假如学员在微专业学习中表现优秀，才能获得网易、丁香园、蘑菇街、51信用卡、周伯通等的就业推荐（免面试等形式），目前，早已有5名学员在学习网易云课堂微专业后领到了网易的offer。
No.2
转移投资
成功公司应当怎样应对具有潜在颠覆作用的新公司？任何应对竞争的策略代价都很高。
缘由很简单：
假如应对的行动对成功公司有利，当时新公司没有搞创新，这么成功公司早就付诸行动了。从某种意义上讲，成功公司备战新公司最初总会牺牲一些现有业务的收益。
现有公司可以通过投资的形式阻断创新公司步入市场或占领创新公司的市场，维护市场地位的动力远小于与新公司竞争的动力。只要现有公司才能维持市场占有和收益下降，新公司至多寄希望于通过与现有公司竞争攫取收益。
随着数字化技术的发展，传统纸质媒体遭到了巨大影响。《纽约晨报》算是在数字化影响下首先进行变革的传统媒体。《纽约晨报》的领导者意识到，假如不针对新技术（数字技术、社交媒体等）进行应对，新公司都会将纸质版报纸的顾客吸引走。因而，它想要推行内部改革，使其才能与新公司正面交手，争取这些新公司设法吸引的顾客。
《纽约晨报》的应对方法就是复制新公司数字新闻的生产和传播方法，强化对数字内容传播的投资。《纽约晨报》的报告也提及了这一点：关注读者的开掘（例如从纸质到社交媒体的转变），把新技术引入新闻编辑室，将技术更多地融入关注读者体验的业务，在新闻编辑中组织一个智囊团队，进行数字试验，最终使《纽约晨报》成为一个成功进行数字化变革的传统媒体。
腾讯投资快手对抗抖音也是一个典型的案例。截至2019年6月，短视频总体达到MAU（月活跃用户）8.21亿，意味着每10个联通互联网用户有7.2个正在使用短视频产品。另一项数据表明，短视频月人均使用时长超过22小时，环比下降8.6%。而且从时长下降来看，短视频贡献了整体时长增量的65.4%，可谓用户时长的“金矿”。
目前，抖音日活跃用户达到3.2亿，而快手日活跃用户仅2亿。据有关消息称，腾讯早已对快手进行了新一轮投资快手如何花钱买热门，合作模式类似腾讯投资易迅，投资完成后腾讯将持有快手30-40%的股份，而快手创始团队仍然拥有公司主导权，腾讯旗下短视频资源也将打包给快手。这也是在腾讯在尝试多款短视频应用没有显著成果以后的一大变革动作。
目前，快手内容现今早已可以直接分享到陌陌“看一看”信息流，这待遇一举赶超了微视，再加上快手之前能够分享内容到陌陌好友和同学圈，陌陌虽然早已成了快手的后嘉园，腾讯、快手联手显而易见。
No.3
观望与竞购
面对潜在的颠覆风波，观望可能会使现有公司了解风波，甚至重新评估风波是否真的具有颠覆性，进而采取相应的行动。
防止竞争的另一条途径就是竞购竞争对手。据悉，竞购是应对颠覆的一个非常有效的手段，由于竞购使公司无须花钱开发新产品，与许多可能具有颠覆作用的新公司相竞争，也无须将新公司的产品和技术融入公司的主要业务。并且，为了确定新公司是否真的具有颠覆作用和击败现有公司的潜力，现有公司等待的时间越长，竞购新公司的成本都会越高。
我们关注的不是现有公司的表现，而是从新公司的角度来观察颠覆性。
我们的假定是，假如创新是持续性的，而不是颠覆性的，这么新公司将更有可能与现有公司合作（比如，授权、结盟或则竞购）。
微软、阿里、腾讯三大大鳄在竞购方面可以说布局巨大。从三家的竞购策略可以看出，竞购行为都是邻近主业或则战略业务。微软竞购的知名案例是人工智能研究方面的DeepMind，另外还有加拿大在线视频领域的领头羊YouTube，联通互联网方向的MotorolaMobility、HTC-PixelSmartphone。阿里巴巴的竞购更多的偏向电商，例如本地生活方向的饿了么，在线视频平台优酷地瓜，跨境电商Lazada，金融领域的恒生电子，而UC优视、高德地图的大额竞购帮助其领到了“移动互联网套票”。对腾讯而言，竞购更为集中，仅仅围绕互动娱乐这个领域，在游戏、网络文学、音乐进行资源整合，尤其是游戏下了重注。例如盛大文学、海洋音乐、Fatshark等。
三大大鳄的竞购战略显著的彰显了她们看中的焦点。
对微软而言，人才更重要，尤其是在仍然在大力布局的AI、移动技术领域，不是本身擅长的，买了团队来继续研制、和现有业务进行融合。
对阿里巴巴而言，花钱更多在买时间，电商、金融业务给了阿里大量充裕的资金，哪怕是在自己十分熟悉擅长的电商、零售领域，也来不及时间去深耕细作，而是先大手笔买出来、再做整合。并且，整合所须要的时间是不能一步跨越过去的，这样造成融合挑战更难，花的大笔资金是否实惠，就只有阿里自己晓得了。
对腾讯而言，人才、时间、财报比较均衡。就游戏而言，买的那些公司都有精品游戏、流水也十分好看，其实能在某个方面填补游戏研制人才弱项、但可能时间诱因和财报也很看重。事实上，投资也早已成为腾讯财务报表中一个重要组成部份。
在生意上，极少有一个决策能够使人免遭毁灭的情况，但自大很可能是前进公路上的圈套。更为重要的是，小公司可以颠覆大公司，弱的可以驱除强的，成功虽然总是伴随着终结而至。熊彼特、福斯特、克里斯坦森和亨德森等人的研究工作，成就了我们明天所谓的颠覆理论，她们每位人都支持如下感想：高居领导地位的公司并不像许多人（非常是她们）觉得的那样稳固。为此，英特尔的安迪·格鲁夫以“只有偏执狂能够生存”为人生准则，也就不足为奇了。
颠覆性创新如同是瞄准你的鱼雷。20年来，我们早已见识了一枚又一枚瞄准并捣毁目标的鱼雷。在线音乐平台捣毁了实体音乐商店，个人计算机最终代替了小型计算机，数码摄影把胶卷弄成了历史。
仍然以来，我们才能应对的方法只有一个，那就是确保在尘埃落定之时，你还有一项可行的业务。也就是说，你要跟上高速发展的新市场节奏，发展出自己的颠覆性创新——正如玛氏推出了速易洁，道康宁推出了Xiameter，苹果推出了配有iTunes音乐商店的iPod、iPad和iPhone。
颠覆并非一个单一风波，相反，它是一个持久的过程。有时侯它推动得既快速又完整，但在其他时侯，它又表现出循环往复的特点。
在客机发明一个多世纪以后，船只一直在全球运行。廉价民航公司出现几六年以后，还是有成千上万的旅客选择高昂的传统民航公司出游。录象机及以后的在线影片平台出现多年之后，全球影片收视一直处于高速下降的状态。
管理者除了要关注颠覆、自我颠覆，更要认真思索传统业务的命运，虽然前者可能依然有数六年甚至更长的盈利期。
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为何大公司承袭其成功模式却深陷窘境？
为何新公司更容易实现颠覆性创新？
大公司怎样走出困局，新公司怎么捉住创新机会？
自20多年前克莱顿·克里斯坦森提出“颠覆性创新”理论以来，“颠覆”一直深受政界和管理学界的强烈关注，颠覆让好多企业心生焦虑也饱含期盼。伦敦学院罗特曼管理大学战略管理院长乔舒亚·甘斯，调查了包括苹果、佳能、网飞、微软等数十家被证明具有硬度的成功公司和这些已经倒下的公司，重新阐释了颠覆性创新理论。
《创新者的行动》向我们展示了怎样选择经营战略，怎么并购或投资，以及怎样整合资源并调整组织结构，以使企业实现盈利和可持续发展之间的平衡，实现颠覆性创新。
《创新者的行动》
作者：(澳)乔舒亚·甘斯（JoshuaGans）
译者：高玉芳
出版社：兴业出版集团
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