抖音网站0.5块钱100个浪潮新消费：假如要对bosie目前还不长的发展历程进行分期，您会如何界定？
刘光耀：三个阶段。
第一，跑通产品，产品是不是市场须要的，消费者认可的。由于服饰品牌太多了，市场又很大，所以前三年就是在验证产品力。
第二，跑通渠道，包括线上线下。这个阶段虽然遇见了很大磨难，开店开得很快、很大，有好多内部竞争等，其实结果也没有完全跑通。
第三，重新调整。首先是产品，跑渠道的过程中，我们发觉第一个阶段所谓的验证只是初步验证，可能产品只有59分，但我们认为早已差不多了，要跑了，但它离真正要求的80分、85分还差很远。其次是渠道模型要重新梳理。
所以经历这三个阶段，我们又回归到最本质的模型上，再去筑牢一遍。
浪潮新消费：调整之前走错了吗，具体走了哪些样的弯路？
刘光耀：肯定是有一定错误的，虽然赢利性就不够好。例如一件大衣卖150块钱可以下降，但卖200块钱就能赢利。我们最后卖150，发觉下降很快，但卖到200发觉消费者不埋单了，那这个产品虽然不能叫跑通了。
最终消费者买这个产品的价值，应当是能让我们在赢利性和下降性上能平衡和兼具。而不是我们跟消费者博弈，他多花一毛钱我们就多赚一分。
现今来看，这也不能绝对叫错误，只是没有把进度条走完。可能设计跑通了，但品质、价格、运营没有跑通。根本缘由是太想下降，想跑得太快。
浪潮新消费：你说之前比较贪大求快，如今虽然没有了，由于犯的那些错误是否真正纠正过来了？
刘光耀：现今肯定没有了。
由于我也是第一次创业，不太接受到现实的负反馈，就是不到长江不死心嘛。你总会认为往后走很顺，当哪个bigdream在的时侯，你都会感觉小困难跟磨难都不重要。
如同在荒漠向前走，老认为有一个宏伟宫殿在等着你，后来发觉那是海市蜃楼，你就开始想找附近的水坑，附近的树丛，要在荒漠里生存下去，就不会再去想宫殿的事了，所以这是意识的转变。
一定是发觉那种地方是个幻想，才乐意开始一步一个脚印，扎扎实实去做。
浪潮新消费：确实在个别阶段不可防止要发生一些失误，但目前真正沉淀上去的是哪些？
刘光耀：首先还是人才。我仍然说虽然最核心的就是团队，包括创业初期的人，沉淀的管理层和设计师，说极端一点，即使bosie出问题了，这帮人另起炉具，还是能干出一家不错的公司。
第二，bosie还是构建了一套相对完整的内部业务体系。这显然要花5年时间建立，之前1-2年主要是在局部业务上，但要把整个业务链打通，把组织流厘清，5年时间是打底的，这个基本单位的业务模型十分重要。
第三，一定的消费者心智。淘宝四百多万粉丝，线下也有几十万私域用户，这种人对bosie是有一定品牌好感度和认可度的，这也是我们所沉淀实实在在的资产。
浪潮新消费：第一点你提到的人才，是指产生了一套比较健全的组织体系，能把人留住吗？
刘光耀：不是，就是具体的人。我感觉做一件小事一个人就够，做一件大事几个人就够，几个人是指最核心的几个人，她们下边各自还有几个人。如同一个指数分裂体系，这样团队就有了。
对我们来说，最核心的就是把松开那十几二十个人，这不像发射鹈鹕那样复杂。
所以我认为真正的组织首先是顶楼设计，顶楼设计的本质就是核心团队的价值观是不是正的，能力是不是足够强，是不是有足够的迭代水平。
所以不是说一定是一套体系组织，我过去很迷信这个。明天再想，虽然就是人，是具体的人。
浪潮新消费：但人是十分动态不确定的，为何现今有如此强的信心，手上的那些人真的能把住？
刘光耀：我不想把住她们。我们无法把住任何一个人。控制一个人是很难的，不管在工作中还是生活中的亲昵关系。本质上是我们看穿了彼此作为个体的本质。
例如，我不适宜干营运，不适宜干一些大的管理，小的管理可以做。这个本质我花了好久才看穿，原先我感觉哪些都能干。
那我看穿齐贤（注：bosie联合创始人之一），例如他特别适宜做产品，可能不太适宜去做特别复杂的财务模型、数据运算，那这个层面我们就是互补的。
这个本质决定了，若果我们能清晰认知自己和他人，在一块是必然的事。
不取决于开多少钱、给多少股权，这都是短期的局部博弈，常年来看两个人走在一起我相信有命中注定的成份，不管是朋友、合伙人，还是上下级。
浪潮新消费：第二点提及产生了成熟的业务体系，是找到了自己不太一样的公路，还是把行业原有、已被验证的逻辑内化成了自己的能力？
刘光耀：第二种，我们没有做任何颠覆性创新。我们做的是产品、人群和品牌上的局部创新，业务流上是完全尊重行业传统和规律的，但要把规律弄成我们的具体实践须要磨合。
例如我可以写一篇论文，讲服饰行业是如何运作的，但把这篇论文弄成一家实实在运转的公司，须要3-5年。把脚穿到衣服里，是一个深度磨合的过程。
浪潮新消费：在这个过程中，整个业务逻辑里什么环节是困难的？
刘光耀：首先是供应链的组织，最重要的产品虽然就是供应链。不光是如何做加工做生产，而是如何跟研制衔接，如何符合品牌定位，这是一个很复杂的协作过程。
我们在这点上走过好多坑，包括有人说bosie品质不好，就是两两年前的宿怨。
但明天重新把组织和业务流梳理以后，会发觉品质问题只是一个结果。好多人说你做CEO不管品质吗？我说没有CEO不关注品质，但把品质做好不在于CEO每晚喊标语，而是把业务流跑顺。
第二是渠道端，如何开店，开哪些样的店，店要如何营运，这又是一套特别复杂的体系，这个还在跑。
所以第二条说业务流和组织流的完善，也还只是在特别早期的阶段，距离上市公司标准还有很长的路要走。
浪潮新消费：有很长的路要走，是在每一个环节量变提高就可以了，还是发展到某个阶段须要质的提高？
刘光耀：我认为是量变。
这个行业就是日拱一卒，每晚跟进一点。体量也是，每位月环比下降30%、40%，一点一点，你的能力和能量都会扩大，而不是忽然三天引进一套先进的技术系统，或则引进一个非常牛的供应商，问题就解决了。
所以也会有两种发展形式，一种是渐变式的，我们想走这条路；还有一种是突变式的，忽然三天一个底层技术突破了，科技界、互联网界会多一点，像ChatGPT，一下整个生态就下来了。
浪潮新消费：刚刚提及走过一些弯路，这种问题的种子是哪些时侯埋下的？
刘光耀：在我童年就埋下了，小公司创始人的性格决定了公司命运，也决定了迈向和历史沿革的路径。
我从小就喜欢做大事，把事做大，贪大求快的态度是在童年埋下的，所以我从来不认为再来一遍会做得更好。
由于只有经历过这些事，才可能反应过来是错的，如同山本耀司讲，要把自己弹射出去，见到那种映射，才晓得自己是谁，这是跟现实的一种互动。
浪潮新消费：bosie创始人个性和公司知性有特别强烈的相关性。您怎样看待创始人IP对创业公司的价值，如何处理好三者之间的关系？
刘光耀：要把我的个人身分跟bosie做一定隔离，隔离不是切割，我还是实际控制人嘛，还要全心全意为这个公司打工。
核心是在外界，这两个是独立个体。我们不是个人品牌，不是以设计师命名的品牌，还是一个商业设计师品牌，所以首先要保证品牌是具象而非具体的，但人是具体的。
例如我明天在这说错一句话，假如这个话代表bosie，那会有好多人不买我们的校服。
光耀和bosie不是一个必然联接，但有特别深刻的羁绊。所以首先要做隔离，是对品牌的保护，也是对个人的保护。但这些羁绊未来会有更加大烈的物理反应，二者都在同步往上走，之后找到更多交集。
例如我们做创始人IP，目的不是卖bosie的校服。
内部在想的是，假如过去5年bosie有如此强光耀的印迹，或则光耀就是抒发欲很强，而且通过抒发获得了融资，获得了管理层认可，获得了初期的成长，那为何不把他的特质再放大，让他更自由地飞抖音一块钱100个，所以我们内部称之为“自由人”。
相反，bosie早已步入业务的稳态，那我就不应当用自由不羁的性格去干扰。动不动说要开一个旗舰店，要做一个Campaign，这对品牌不一定是合理的选择。
所以创始人和CEO一定是两种角色。创始人骨子里的好多东西会映射在品牌上，但随着时间消散，品牌最终会通过消费者重新定义自己，我就显得不重要了。
浪潮新消费：你常常指出对职工的责任感，指出对投资人要有好的回报。这对bosie的成长有负面还是正面影响？
刘光耀：肯定都有。负面是无法理智决策，心太软做不了CEO，太重爱情会干扰好多商业上的判定。
在和平年代，商业就是战争，慈不掌兵。这跟个人经历有关系，我没经历过残酷的职场生涯，就不晓得商业如此残酷。我的上一段记忆还是在学院象牙塔里，这势必缔造我性格中软弱的这部份。
懦弱和仁慈在商业里不是贬义词，意识到这件事我就要做剥离，因为人很难改变自己的本质。即使认识到了，让我3个月弄成一个心狠手辣、心肠冷漠的人，不现实。
但也有用处，正由于你是这样的人，所以有人乐意跟随你干。投资人认为光耀即使每晚戏好多，也做得不够好，没有符合预期，但也都宽容了。
但常年来看，我没有典型商人的知性和特质，这是最大的疑惑。所以我就把我的特质拉长，再去做商业化，这样才能交集了，我也在找自己的角色和定位。
浪潮新消费：之前您说自己不是一个非常成熟的创业者，如今仍然如此感觉吗？理想中的成熟创业者画像是如何的？
刘光耀：我如今肯定还不成熟。但成熟也没有明晰定义，我也不认为60岁就一定成熟，或则某一个企业家就早已完全成熟。我相信再伟大的企业家，也认为自己在成长。
我理想中的企业家画像不在于是否心软，那是局部的，关键是很晓得自己想要哪些，很晓得自己能做哪些事，也很晓得他人想要哪些。
这儿的他人包括股东、员工、消费者，包括整个社会，甚至对人类的责任。能十分敏锐看穿这种事和人的本质，才是一个伟大企业家必备的特质。
如今我有好多事没认清，例如我的本质，我还在逐渐knowmyself，例如公司的本质、商业的本质、品牌的本质，例如对于整个社会我们能做哪些事，没有认清之前我都认为都是不成熟的。
知只要不到位，行都是在靠运气。弄成哪些事，做不成哪些事，你都不晓得自己在做哪些，那结果就是在随机游弋。
浪潮新消费：你自我分析、自我批评了好多，但作为一个年青创业者才能弄成这样的体量很不容易。bosie走到明天，您个人的特质，在什么方面起到了正面作用？
刘光耀：我不吝啬夸自己，也不吝啬骂自己，但大部份报导都是我骂自己的，你们认为比较反差嘛。
但也可以夸一下自己，我这个人有一点，就是对所有事的结果都是无可无不可，没有期望。其实我想要更多，欲望很强烈，但对结果不太care。
之前就说我对公司倒闭会构想各类可能性，也会特别坦然接受。说难听点，这辈子没哪些大的凡俗成就是OK的，但这并不阻碍我去追求自己的天花板。
所以我更多时侯不会遭到结果的情绪影响。这个点上反倒比更多人更理智一点，我的感性都集中在个人的一些情感联接上，但对自己比较冷漠，比较狠。
例如我们去做创始人IP，重新内部创业，说难听点好多创业者，尤其是公司发展到一定阶段的，就会感觉比较脏、累、苦。一旦失败了也会影响公司，影响自己，但我就对自己比较狠。
发抖音第一条视频的前三天我也很紧张，说不会只有100个点赞吧，目标是1000个点赞。由于在你们眼里1000点赞都没有，那证明这事是错的。
但我对结果的预期似乎是比较淡的，得失心没这么重。
浪潮新消费：得失心没这么重，责任心又非常大，同时您之前说自己比较有野心。这三点之间会不会比较拉扯？
刘光耀：本质上跟我的哲学观点有关系。我相信本质上一切的结果最终是无意义的。
作为个体，能对全人类导致哪些样的影响呢？其实有人能引起很大影响，但须要天时地利人和，是很难的。
既然做不到对宏观群体有一些可视化的影响，那当然我们每位人的人生，都是自洽就可以。
所以我更关注的是自意义，就是自己给自己建构的意义。他意义，就是对世界的外部性，是我追求的，但我晓得追求的结果最后如同西西弗斯推石头一样，推起来、掉出来，是渺茫的。
但这些情况下，并不证实西西弗斯是幸福的，所以我的哲学观点跟加缪比较像。推石头惟一的意义就是对命运的一种反抗，对虚无的一种反抗。
加缪是厌恶虚无主义的，所以我觉得过程可能是虚无的，但人生的惟一意义就是认识到自己的无意义，而且还乐意活着，而不是选择哲学意义上的自残。
所以即使我认为最终如何样不重要，但仍然要在过程中竭力以赴，要去推这个石头，掉出来没关系。
我有这样的硬度，到了60岁、70岁，也会去做我觉得能做的最大的事，这是我对自己的一个要求。
浪潮新消费：你以前提到对公司甚至惟一的价值就是融资，这句话是带有一定情绪还是真的如此感觉？
刘光耀：我真如此想。之前跟他人聊，她们说我做服饰行业可惜了，应当做一某些的大风口行业，可以拿更多钱。首先这在我看来倒也不一定，其次我做服饰是由于喜欢。
前两年，我们基本每两三个月拿一轮钱抖音一块钱100个，很小的那个，一轮一轮小步快逃。在这些情况下，我基本所有时间就是认识新的投资人，sale公司，之后回去跟团队沟通，收钱，拿以后马上用上去。招人、开店、做产品。
这本质上也是做下一轮融资，为下一轮融资发展。
所以融资是我的一个业务主线，但融资不是每晚跟投资人聊天，不是那么简单。会有投资人关系管理，会有为了融资去做业务方向，去做发展规划。所以这个本质也是融资。
或则说，本质上我把融资放到了最高优先级，这个回头想是不对的，但当初我们的判定是，只有拿更多钱，有更多筹码，最后才会赢。
这个跟当时对宏观的判定有关系。我们发觉，例如互联网行业，收钱最多的常常就是最后的赢家，之后赢者通吃，其他人全都死了。用这些逻辑看消费品是错的。
这个话听上去比较强烈，带有情绪性，就是怪自己嘛，当然也不完全是。最重要的贡献可能就是这个，但说惟一贡献可能有点过了，肯定也招了一些人，包括定品牌的方向、模式。
浪潮新消费：过去几年融资到的钱也的确发挥了很大价值，不然也没有办法活到现今。但若果现今重新做bosie，融资是不是惟一的路？做法会有哪些不一样？
刘光耀：绝对不是。
融资对我来说是必要的，由于不可能没有启动资金，要么是家里出，也出不了多少钱，要么就是你上来就有一个特别猛的赢利模式。
假如自己没有钱，只能靠融资。要重新做，我的看法是先把单位模型做好，线上线下自己先转上去，做到赢利。
这些下降不一定快，但特别良性可持续，渐渐放量，保持用户口碑，每进来一个用户，尽可能不流失，这样用户资产越堆越高，常年复利。
这个是我们明天重新调整战略要走的公路。但过去有好多积重难返的东西，惹怒了一些消费者，错过了一些消费者，好多人只给你一次机会。
所以一定是有办法的，但肯定不须要那么多钱，1/10的钱都不须要。
浪潮新消费：你的内部内容创业具体是如何的施行路径，如何为bosie创造价值？
刘光耀：说直白一点，就是要培养一个自己的网红。明天线上渠道端的流量，链条里最核心的价值都被KOL拔空，我们受到其苦。
我们合作过好多优秀的网红KOL，但超额收益都被取走了，企业赚不到钱。
构建一个正常量级的网红，上单上的帮助是很大的，并且不一定非要带公司产品，他可以比较宽阔去看行业，但公司的东西肯定是主要的。
第一它可以帮公司打开线上渠道的流量端口，获取更高收益，由于她们也不用支付我佣金。
第二还可以给公司降低收入来源，帮助公司将来稳扎稳打开线下店，本质上就是不须要靠融资支持现金流，等于我自己要给公司打工挣钱。
浪潮新消费：ToC、ToB、ToVC，这两者之间须要的能力是不是有些gap？您是否真能做这件事情？
刘光耀：有gap，对个人和对集体的沟通方法差异很大。
适不适宜我不晓得，由于没做，但我认为是自己喜欢的，就跟我做服饰一样，虽然中间也有机会把公司卖掉，或则套现走。
但bosie对我来说情绪价值太高了，我自己的物质欲望极其低。做这个公司，做这个事就很爽，做内容也是一个道理，所以我如今也不关注最后的结果。
现今的判定是起码是喜欢，那我的特质须要去验证，例如刚开始我认为可以做CEO，后来发觉做不了，是一个道理，但值得去跑。
浪潮新消费：就任以后，你个人状态有哪些变化吗？或则团队发生了哪些变化？
刘光耀：团队很稳定，但是我们如今跟新的CEO团队天天打交道，业务联系好多。
只是我更多精力不放具体营运上了，带一个小团队，可能5-6个人，开始做个人IP，做内容创作。我个人体会是更忙了，就任不是离休，不是辞职，只是换了一个岗位。
我们虽然也是在做品牌，做个人品牌，如何跟bosie形成深层联接，这是我们在思索的新的课题，就很难。
浪潮新消费：最后谈谈服饰行业的问题，虽然服饰须要样式和设计，上面有一些创意性的部份，但又终究无法逃脱是一个流水线工艺化的产品。
作为品牌，这三者之间如何磨合？
刘光耀：一个品牌最终要得到真正的认可，靠的还是精神内涵，品牌力。
文化是重要的，但构建在产品早已完全过关的基础上。如今我们没过产品关，假如产品早已达到85分的水平，那就可以发挥我们的长板了。
我们的长板一定是讲故事，不是讲虚假的故事，而是讲品牌的文化故事。
bosie是国外特别早提出无性别服饰概念的，前面你们都去做，而且当一个商业化的事做。
我们是讲了一个故事，bosie这个名子是如何来的，有一套backgroundstories，这是未来支撑我们走更远的一个基石。但若果你们买的产品不符合预期，那故事讲再好听也没用。
所以我不怀疑bosie有起高楼的能力，如今害怕的是地基不够扎实。长远来看高楼是重要的，但短期大陆基一定要做扎实。
浪潮新消费：bosie的精神内涵是指无性别吗？会不会再往下深挖一点？过去几年bosie产品设计也发生了一些大的变革，最核心的是哪些？
刘光耀：最核心的是“无性别”，底层是潮流平权。先从性别、性向那些最敏感的话题开始，我们是一个勇敢的品牌，勇于说一些、做一些你们不太敢碰的东西，这是一种心态。
我们代表的就是年青人对世界有一套自己独立的理解，这套理解可以用品牌的形式抒发下来。
但我们只是提出问题，提出的问题是服饰有必要分性别吗？一件服饰不仅版形、工艺、面料、设计上有差异之外，有必要定义为女装还是男装吗？男女体型不一样，这是可以理解的，所以版形不一样，但版形早已解决这个问题了。
那如何做无性别？这是很难的，我们也在探求，风格变来变去，也跟我们人员的审美有关系，但最终是要确立一种可持续的大的品牌风格。
这个风格是哪些？可能是有点趣味，有点艺术性，有点鬼马，但也可能稍为简洁一点。过去是比较童真、复杂的，如今在调和，最终这个气味会对，但口感对要花5-10年。
我们去看一些挺好的品牌，例如江南布衣、地素，风格也有迭代，如今已然趋向稳定，在一个波谱的稳定区间里。波谱两端我们不会去做，但也在回升这个波谱。
浪潮新消费：短期内bosie还要解决哪些问题？想成就哪些样的事情？
刘光耀：产品、门店。
产品上，还是要把产品力再往上提，找到最适宜自己的产品定位，从设计风格、品质标准、价格定位、目标人群上。
产品目前最大的不足是没有足够强的生命力。在红海市场，产品不能让人难以拒绝的话，那说难听点还是在靠营销和流量，这是不对的。
初期我们一无所有时，就是由于你们认为产品太棒了，互联网叫ahamoment。
但明天产品没有这么震撼了，我们在反省这个事，是由于你们都在学bosie，同质化严重，归根结底还是我们的灵感来源有点枯竭了。
这是一个十分感性的标准。其实也有人很喜欢，但没有达到我们理想中，像过去一样对消费者致命的吸引力，这是我们锈蚀的生命力。
要解决这个问题，流程上的提高是必要的。但这只能保证下限，最终还是要看公司的文化知性，是不是一个好的底泥，能长出好的花花草草和参天小树。
做品牌很神妙，既是科学又是艺术，就跟做投资一样。科学的部份我们早已figureout，每位环节要提高10%，30%。但艺术的部份不可说，为何我们的设计师好一季，坏一季，有好多感性的东西在。
我们要不断挖掘，一定要讲的话就是公司的文化气氛。例如我们发觉公司急功近利时，产品就是没有灵力。
慢出来时，似乎灵感变多了，这是一个大的规律。但要再去挖就很有意思了，就是一个玄学。
第二是分店，要构建出最可复制的分店模型。分店从大到小变了好多次，要确认出来，具有商业生命力。
我们明天的判定是100-150平大小比较适宜，在商业中心的低楼层，例如一楼。大约1000-1500块的客总价，不同季节有所差别，肯定不是走快潮流。原先是1000-2000平，客总价可能500块钱，太低了。
浪潮新消费：好多新品牌最开始就会说，自己是诸如xx界的麦当劳，找一个对标。但bosie甚少提及别的品牌，你有哪些比较认可的品牌吗？
刘光耀：我特别喜欢学习，认可的品牌也挺多的。跨界国际品牌例如麦当劳、耐克、优衣库、宜家。
第一精神内涵很强悍，文化力量很强悍；第二又紧贴大众，不是高高在上的，奢华品反倒离我们太远了。
国外江南布衣、李宁、地素、安踏集团都做得十分好，森马这几年做得也很不错，但每位人的知性和打法都不一样，例如耐克和李宁两个体育大鳄也不一样，打法迥然不同，品牌知性也迥然不同。
所以我们这个行业很难找到对标，假若找到了那可能有两种情况。
要么我们怎样做都做不过它，由于你是师父，人家是师父。要么我们根本就没有人家哪个基因，由于每位品牌成长环境太不一样，诱因是很复杂的，所以不用太去管他人。
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*本文由浪潮新消费原创，对话刘光耀，编辑陈俨。欢迎加首席交流官白帆陌陌（fan_062400），围观新浪潮同学圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。